El diseño constituye el punto de partida del sistema MERA. Permite definir el problema que atenderá el proyecto, los cambios que se espera alcanzar, la lógica que relaciona las acciones con esos cambios y la información necesaria para medirlos.
Los ejemplos completos y las plantillas se incluyen en los anexos para mantener este capítulo centrado en las orientaciones esenciales.
El diseño como punto de partida del sistema MERA
El diseño orientado a resultados permite pasar de una necesidad identificada a un proyecto con una lógica clara y medible. Antes de iniciar la ejecución, el equipo debe poder responder:
Estas decisiones determinan posteriormente qué se monitoreará, qué preguntas orientarán la evaluación, qué información se comunicará a las partes interesadas y qué aprendizajes deberán documentarse.
Un diseño adecuado evita que el seguimiento se limite a contar actividades y permite analizar si los productos generados están contribuyendo a cambios en las personas, organizaciones, servicios o territorios.
Criterios básicos antes de aprobar un proyecto
El diseño debe confirmar que:
Análisis del problema, contexto y actores
El equipo debe comprender la situación que pretende modificar. Esta etapa incluye tres análisis relacionados.
Análisis del problema
El problema debe formularse como una situación negativa existente, evitando describirlo únicamente como la ausencia de una solución.
| Formulación poco útil | Formulación más adecuada |
|---|---|
| Falta de capacitación empresarial. | Las unidades económicas presentan debilidades en su gestión administrativa y comercial. |
| No existe una plataforma de seguimiento. | La información de los proyectos está dispersa y no se encuentra disponible oportunamente para la toma de decisiones. |
| Falta de digitalización. | Los registros físicos dificultan la consulta, actualización y consolidación de la información. |
Una herramienta práctica es el árbol de problemas: Causas → problema central → efectos
Este análisis ayuda a evitar que el proyecto responda solamente a los efectos visibles sin abordar las causas que los generan.
Análisis del contexto
El proyecto debe considerar las condiciones que pueden influir en sus resultados, entre ellas:
El análisis del contexto debe ser concreto y relacionarse con las decisiones del proyecto. No se trata únicamente de describir el territorio, sino de identificar qué condiciones requieren adaptación, coordinación o seguimiento
Análisis de actores
Los actores son las personas, grupos o instituciones que pueden participar, influir, beneficiarse o verse afectados por el proyecto.
Para cada actor debe definirse su forma de participación: consulta, validación, ejecución, seguimiento, toma de decisiones o recepción de información.
Cadena de resultados
La cadena de resultados presenta de manera ordenada la relación entre los recursos utilizados, las acciones realizadas y los cambios esperados.
Ejemplo breve
Personal técnico y presupuesto → diagnóstico, capacitación y asistencia técnica → unidades económicas acompañadas → unidades aplican mejores prácticas de gestión → mayor sostenibilidad económica.
La relación entre los niveles no es automática. Para que los productos contribuyan a los resultados deben cumplirse determinadas condiciones, como la pertinencia de los servicios, la participación de los actores y la posibilidad real de aplicar lo aprendido.
Relación con la jerarquía
Para construir los modelos lógicos, ICADE utilizará la jerarquía siguiente:
Las actividades se incorporan en el marco lógico, mientras que los insumos se organizan mediante los planes de trabajo y el presupuesto. El marco de resultados se concentra en la lógica vertical de los cambios esperados.
Modelos lógicos para el diseño
Los modelos lógicos representan visualmente cómo se espera que funcione un proyecto. Permiten analizar su coherencia, comunicar su lógica, definir los resultados y preparar el sistema de monitoreo.
Cada modelo cumple una función diferente, pero los tres deben ser coherentes entre sí.
Teoría de cambio
La teoría de cambio explica cómo y por qué se espera que ocurra el cambio. Presenta una visión amplia del proyecto, incluyendo las rutas de cambio, las condiciones previas, los actores y los supuestos que sostienen la lógica.
Debe incluir, como mínimo:
Problema y contexto.
Cambio de largo plazo.
Rutas o ámbitos de cambio.
Condiciones previas necesarias.
Actores que deben participar.
Supuestos críticos.
Evidencia o experiencia que sustenta la lógica.
Forma sencilla de redactarla
Si se generan determinadas condiciones y se implementan las estrategias previstas, entonces se producirán cambios intermedios que contribuirán al cambio de largo plazo, siempre que se cumplan los supuestos principales.
Ejemplo breve
Si se fortalecen las capacidades institucionales de FETRIPH, APROBIL, Kao Kamasa, los Consejos Tribales Pech, las pequeñas empresas y del mismo ICADE,
Si se empodera a las mujeres y juventudes con capacidad de organización, gestión, toma de decisiones e incidencia política y desarrollo económico, y;
Si los Titulares de Derecho implementan estrategias de producción sostenible para incrementar la productividad de sus unidades productivas y desarrollan pequeñas empresas de producción y procesamiento de materias primas
Entonces, se fortalecerá la autonomía económica y social de la población indígena Pech y mestiza del Corredor Biológico Mesoamericano, preservando el entorno natural en el que viven. Lo que contribuirá a mejorar su calidad de vida.
La teoría de cambio puede incluir condiciones que no están bajo el control directo del proyecto, pero que son necesarias para alcanzar el cambio esperado. Debe revisarse cuando el contexto o la evidencia indiquen que la lógica planteada no está funcionando.
El ejemplo completo y su esquema visual se presentan en el Anexo 1. Plantilla de teoría de cambio.
Marco de resultados
El marco de resultados traduce la teoría de cambio en una jerarquía clara de productos y cambios que corresponden al ámbito de responsabilidad del proyecto. Mantiene la lógica de la cadena de cambios.
| Nivel | Explicación |
|---|---|
| Producto | Bien o servicio generado directamente por el proyecto. |
| Resultado intermedio | Cambio en prácticas, capacidades, comportamientos o sistemas. |
| Objetivo estratégico | Cambio más amplio esperado en las personas, organizaciones o instituciones. |
| Cambio de largo plazo | Transformación sostenible a la que contribuye el proyecto. |
Las declaraciones de resultados deben indicar: Quién cambia + qué cambia + dirección del cambio
Ejemplo breve:
| Nivel | Declaración según ejemplo de proyecto |
|---|---|
| Cambio de largo plazo | Contribuir a la mejora de la calidad de vida de la población indígena Pech y mestiza del Corredor Biológico Mesoamericano. Fortaleciendo su autonomía económica y social y preservando el entorno natural en el que viven. |
| Objetivo estratégico | Fortalecer las capacidades organizativas, de gestión y defensa de sus derechos económicos, sociales, culturales y ambientales de las organizaciones de la población indígena Pech y mestiza, promoviendo la participación activa de jóvenes y mujeres en liderazgos locales, para asegurar una toma de decisiones inclusiva y representativa que contribuya a su autonomía social y económica y preservación de los recursos naturales. |
| Resultado intermedio | Fortalecidas las capacidades institucionales de FETRIPH, APROBIL, Kao Kamasa, los Consejos Tribales Pech, las pequeñas empresas y del mismo ICADE que permite una mejora en su capacidad de organización interna, la participación activa de jóvenes y mujeres en puestos directivos y en la toma de decisiones. |
| Producto | FETRIPH, APROBIL, Kao Kamasa, los Consejos Tribales Pech, las pequeñas empresas en aspectos organizativos, desarrollo de liderazgos, gestión e incidencia, género, administrativos financieros y formulación de propuestas de proyectos. |
El marco de resultados permite comprobar la lógica vertical del proyecto mediante relaciones de “si-entonces”.
El ejemplo completo se incluye en el Anexo 2. Marco de Resultados.
Marco lógico
El marco lógico amplía el marco de resultados e incorpora los elementos necesarios para gestionar y medir el proyecto.
Además, incorpora las actividades necesarias para generar los productos. Por ello, constituye la base para desarrollar posteriormente el plan de monitoreo.
Ejemplo resumido
| Objetivo de Desarrollo | Resultado 1 | |
|---|---|---|
| Declaración | Contribuir a la mejora de la calidad de vida de la población indígena Pech y mestiza del corredor biológico Mesoamericano, fortaleciendo su autonomía económica y social y preservando el entorno natural en el que viven, | Fortalecidas las capacidades institucionales de FETRIPH, APROBIL, Kao Kamasa, los Consejos Tribales Pech, las pequeñas empresas y del mismo ICADE que permite una mejora en su capacidad de organización interna, la participación activa de jóvenes y mujeres en puestos directivos y en la toma de decisiones |
| Indicador | Al menos un 70% de las familias Titulares de Derecho del proyecto gozan de mejores condiciones de vida en cuanto a sus ingresos en armonía con el ambiente y con buenas relaciones de poder entre hombres y mujeres. | % de organizaciones titulares de derecho que implementan sus procesos y controles internos. |
| Método | Entrevistas, Encuestas de percepción, testimonios. | Documentación según plan estratégico |
| Supuesto | Directivos empoderados de su papel en la organización y el relacionamiento de su interés en el bien común de la comunidad. | Voluntad política de parte de tomadores de decisiones del ICADE (Junta Directiva, Dirección, Administración), para realizar cambios y actualización. |
El marco lógico completo, con cambio de largo plazo, objetivos estratégicos, resultados intermedios, productos y actividades, se presenta en el Anexo 3. Ejemplo completo de marco lógico.
Diferencias y relación entre los tres modelos
Los modelos deben estar conectados. Los resultados de la teoría de cambio se reflejan en el marco de resultados y posteriormente se complementan en el marco lógico con indicadores, métodos de medición y supuestos.
¿Qué herramienta utilizar según el tipo de proyecto?
El nivel de detalle debe ser proporcional al tamaño, duración, presupuesto, riesgos y complejidad del proyecto.
| Tipo de proyecto | Aplicación recomendada |
|---|---|
| Proyecto pequeño o de corta duración | Marco de resultados y marco lógico. |
| Proyecto de mediana complejidad | Teoría de cambio, marco de resultados y marco lógico. |
| Proyecto territorial o con varios actores | Desarrollo participativo y completo de los tres modelos. |
| Proyecto financiado por un cooperante | Modelos de ICADE adaptados al formato contractual requerido. |
No se deben elaborar modelos únicamente para cumplir un requisito. Cada herramienta debe utilizarse para comprender, comunicar, gestionar o medir el proyecto.
Formulación de objetivos, productos y resultados
La formulación debe diferenciar claramente las acciones realizadas de los cambios que se espera alcanzar.
Criterios de formulación
Un objetivo o resultado debe:
- Describir un cambio.
- Identificar quién o qué cambiará.
- Indicar la dirección del cambio.
- Ser coherente con el problema y la teoría de cambio.
- Ser suficientemente específico para poder medirse.
- Ser viable dentro del período del proyecto.
Ejemplos
| Formulación débil | Formulación orientada a resultados |
|---|---|
| Realizar capacitaciones. | Las personas participantes fortalecen sus conocimientos de gestión. |
| Brindar asistencia técnica. | Las unidades económicas aplican prácticas administrativas mejoradas. |
| Digitalizar expedientes. | La información del proyecto está disponible de manera más oportuna y organizada. |
| Realizar auditorías. | Los servicios de auditoría se prestan con mayor oportunidad y calidad. |
Los proyectos deben evitar presentar las actividades como si fueran resultados:
“Realizar”, “capacitar”, “entregar” o “visitar” describen acciones; “mejorar”, “adoptar”, “aumentar”, “reducir” o “fortalecer” suelen expresar cambios.
Indicadores, líneas base y metas
Un indicador es una medida cuantitativa o cualitativa que permite valorar el avance o logro de un producto, resultado u objetivo.
Antes de seleccionar un indicador debe preguntarse:
Criterios básicos
Los indicadores deben ser:
Específicos.
Medibles o verificables.
Alcanzables.
Relevantes.
Delimitados en el tiempo.
También deben corresponder al nivel que pretenden medir:
| Línea base | Meta | Contenido mínimo de la ficha de indicador | ||
|---|---|---|---|---|
| Es el valor inicial del indicador antes de comenzar el proyecto o al inicio de su medición. Cuando no se disponga de este valor, deberá registrarse: Por establecer durante la medición inicial. No debe asignarse automáticamente un valor de cero sin evidencia. | Es el valor que se espera alcanzar en un período definido. Debe establecerse considerando: Línea base. Duración del proyecto. Recursos disponibles. Cobertura prevista. Resultados anteriores. Condiciones del contexto. Compromisos contractuales. | Cada indicador deberá contar con: Nombre y definición. Resultado al que responde. Fórmula o criterio de valoración. Unidad de medida. Línea base. Meta y período. Desagregaciones. Método y fuente de información. Frecuencia. Responsable. Limitaciones conocidas. La ficha completa se presenta en el Anexo 4. Ficha técnica de indicador. |
Métodos de medición, fuentes y medios de verificación
Estos conceptos están relacionados, pero cumplen funciones diferentes:
- Método de medición: procedimiento utilizado para recopilar la información.
- Fuente: persona, registro o sistema del cual proviene el dato.
- Medio de verificación: documento o evidencia donde puede comprobarse el valor reportado.
| Indicador | Método | Fuente | Medio de verificación |
|---|---|---|---|
| % de mujeres que aplica prácticas mejoradas | Encuesta y observación | Responsables de las unidades y personal técnico | Base de datos y listas de verificación |
| Número de auditorías concluidas a tiempo | Revisión de registros | Sistema de certificación | Registro oficial e informes de cierre |
| % de titulares de derecho que expresan satisfacción con el servicio | Encuesta breve | Personas usuarias | Base consolidada de respuestas |
Los métodos cuantitativos permiten medir cantidades, porcentajes y tendencias. Los métodos cualitativos, como entrevistas, grupos de consulta y observación, ayudan a comprender cómo y por qué ocurren los cambios.
La selección debe considerar:
- Utilidad de la información.
- Calidad esperada.
- Costo.
- Tiempo disponible.
- Capacidades del equipo.
- Accesibilidad para las personas participantes.
- Protección de la información.
Supuestos, riesgos y factores externos
| Supuesto | Riesgo | Factor externo | ||
|---|---|---|---|---|
| Condición necesaria para que la lógica del proyecto funcione, pero que no se encuentra totalmente bajo el control de ICADE. Ejemplo: las unidades económicas mantienen sus operaciones durante el período de acompañamiento. | Evento incierto que podría afectar negativamente la ejecución o los resultados. Ejemplo: retrasos financieros, fenómenos climáticos, rotación del personal o disminución de la demanda. | Situación del contexto que influye en el proyecto, aunque no necesariamente constituya un riesgo específico. Ejemplo: cambios normativos, nuevas oportunidades de mercado o modificaciones institucionales. |
Tratamiento de los supuestos
Los riesgos se registrarán en una matriz con probabilidad, impacto, medidas de respuesta, responsables y señales de alerta.
| Situación | Acción recomendada |
|---|---|
| Es probable que se cumpla. | Mantenerlo como parte de la lógica. |
| Existe incertidumbre significativa. | Monitorearlo durante el proyecto. |
| Es poco probable y esencial para el éxito. | Revisar o rediseñar el proyecto. |
La herramienta completa se incluye en el Anexo 5. Matriz de supuestos y riesgos.
Alineación con el Plan Estratégico Institucional 2026–2030
Todo proyecto deberá mostrar cómo contribuye al Plan Estratégico Institucional.
Preguntas orientadoras
- ¿Qué objetivo estratégico apoya el proyecto?
- ¿A qué resultado institucional contribuye?
- ¿Qué cambio específico pretende generar?
- ¿Qué indicador permitirá verificar esa contribución?
- ¿Qué actividades y recursos respaldan el resultado?
- ¿Qué información necesita la Dirección para tomar decisiones?
La plantilla se presenta en el Anexo 6. Matriz de alineación estratégica.
Matriz preliminar de resultados por programa
Cada programa deberá contar con una matriz que organice los proyectos y resultados que contribuyen a sus objetivos institucionales.
En el cuerpo principal de la guía se presenta únicamente la estructura:
La matriz deberá construirse y validarse con persona enlace designada. Los indicadores, líneas base, metas, métodos, frecuencias y responsables se desarrollarán en el plan de monitoreo y en el sistema institucional en Excel.
La matriz completa se incluirá en el Anexo 7. Matriz preliminar de resultados por programa.
Productos mínimos del diseño de un proyecto
Según su complejidad, cada proyecto deberá contar con:
- Análisis del problema, contexto y actores.
- Cadena de resultados.
- Teoría de cambio.
- Marco de resultados.
- Marco lógico.
- Indicadores, líneas base y metas. (Se incluyen generalmente en el Marco Lógico)
- Métodos y fuentes de información. (Se incluyen generalmente en el Marco Lógico)
- Supuestos (Se incluyen generalmente en Teoría de Cambio y Marco Lóigco)
- Riesgos.
- Alineación con el Plan Estratégico.
- Plan de monitoreo.
Estos productos deberán elaborarse con un nivel de detalle proporcional al tamaño y complejidad del proyecto.